安防监控行业CRM转型三部曲之售前篇

2013年尘埃落定，视频监控龙头企业海康和大华分别发布了企业年报：海康年度营业总收入107.4亿元，比上年同期增长48.89%，年度实现利润总额33.89亿元，比上年同期增长46.50%;大华全年实现营业收入54.10亿元, 比上年同期增长53.2%，税前利润11.25亿元,比去年同期增加49.1%。据个人猜测，海康和大华2014年度目标营业收入也将是35%-55%的增长。此外，其他安防监控企业如宇视科技、苏州科达等，业绩也增长得很快。

由于IPO开闸，2014年会有更多安防监控企业登陆主板和创业板，例如东方网力。在整体经济疲软的大环境之下，安放监控行业未来3到5年前景是比较亮丽的。

安防监控行业表面繁华光鲜，其实内部早已暗潮涌动。例如，2013年出现了越来越多的中小规模的安防监控企业倒闭和被兼并的现象，其实说明安防监控市场的高毛利率很难长久保持，市场正在饱和，竞争正在加剧，游戏规则也正在改变，跑马圈地式的扩展模式正在被精耕细作所代替。

尽管安防监控行业10亿以上销售额，上千甚至几千员工的企业不少，但很大程度上是与最近10年安防行业的市场容量迅猛发展离不开的。大多安防监控企业在人才储备上，在售前、交付、售后环节上能力还很弱，可提升的空间还很大。

虽然最近几年安防监控行业的龙头企业也注意到这一点，纷纷花费巨资引进CRM(客户管理管理)软件来提升自己在售前、交付和售后中的短板，例如海康和和科达已实施了Oracle Siebel CRM系统，大华最近也选定了Oracle Siebel CRM平台。但如果不做组织架构、业务流程、岗位和KPI等的变革和优化，仅仅靠软件的实施和部署，是无法达到企业期望的效果的。

笔者针对安防监控行业售前、交付和售后阶段面临的问题，提出了自己的转型和改进建议，一家之言，仅供大家参考。

目标客户销售、销售协同、大客户管理与行业矩阵

1. 目标客户销售

我们曾对10多名安防监控行业办事处主任级别的负责人做过沙盘推演，他们模拟真实打单场景，进行一个完整的销售过程PK。非常有趣，大多资深销售对人的把握，即项目的决策链都能很好掌握，但他们都暴露出以下3个问题：

a. 无价值呈现或呈现的很不够

非常欠缺向客户呈现本公司产品和方案的优势，给客户带来的价值，以及抓住本项目客户的期望值，引导客户，潜移默化认同本公司的方案。完全关系型的销售方式带来的后果就是售前成本剧增，而且项目越大，越难奏效。

b. 打单战略单一

打单基本上就一种方法，正面进攻。不管我们方案、价格、能力等是否有优势，就是找关系，找领导支持。基本上不考虑采用其他方法。我们祖先留下了大量战略著作，如三十六计等，我们是否可以灵活应用。

c. 打单战术匮乏

没有一套完整的每个销售阶段应该怎么思考、怎么分析、怎么决策、怎么行动的方法论。基本是客户驱动，客户叫我们干什么就干什么。没有赢单的最佳实践和行之有效的方法论。

针对安防监控行业销售过程面临的问题，个人建议可采用TAS(Target Account Selling)即目标客户销售方法论，对销售过程进行优化。

TAS是针对重要客户的一种销售方法论，但不同行业如何落地和个性化应用是一个很大的难题。

笔者根据TAS理论，构建了融博TAS销售模型，应用于安防监控行业，即多赢单(赢单四步曲)，少犯错(管控四件事)和走对路。

Figure 1融博TAS销售模型

以赢单四部曲为例，我们首先把销售过程划分成的多个阶段，然后在各个阶段中定义商机评估问卷，关系版图，竞争对手分析，战略选项，行动计划。请注意，我们定义的这些东西，也就是我们总结出精华和最佳实践。然后我们让每个销售再通过思考、分析、决策、行动4个步骤，掌握应用我们固化的精华和最佳实践。

以决策步骤举例，我们让销售针对前面思考和分析阶段的结果，定义正确的战略选项。如在我们处于劣势的情况下，我们完全可以采取碎片化进攻的方法。然后我们再要求销售找到合适的战术和主管讨论。这样经过一段时间的锻炼学习，销售会有一个跨越式的进步。

Figure 2战略战术示例

2. 售前协同

安防监控行业售前阶段往往受2个问题困扰：

a. 售前和交付之间关系：售前为了赢单，在很多时候售前都会过度承诺。但交付团队往往是在合同签订后才进场，这往往导致了合同能签下来，但项目验收不下来的结果。

b. 办事处和解决方案部之间的关系：当前安防监控项目涉及的方案越来越复杂，例如平安城市、智能交通。办事处本身售前顾问往往能力不足，无法引导客户和编写有竞争力的技术方案。这时候，如何向解决方案部申请资源，解决方案部又如何判断是否要支持你，这是一个非常大的问题。

以上2个问题现在都能通过“五位一体的交付中心”得到很好的解决。详情请见“安防监控行业CRM转型三部曲之交付篇：五位一体的交付中心和成本核算的项目经理制”

3. 大客户管理与行业矩阵

现在很多安防监控企业设立了大客户部，建立行业矩阵式管理。例如公安部是1个大客户，由公安行业大客户总监负责，整体规划，资源协调;各省省厅由大客户经理负责关系维护，整体规划全省业务。

但大客户部和行业矩阵效果都不理想。个人归结主要有3大原因：

a. 办事处强势

由于历史的原因，基本上各地所有的资源(包括客户)都有办事处掌控，销售任务也由办事处承担，所以大客户团队很难有空间和能力插入。

b. 大客户经理没有抓手

大客户经理即没有客户资源，也没有解决方案资源，找不到发力点。

c. 安防监控行业客户分布比较散

例如平安城市，每个市县都可能招标，大客户经理根本没有能力兼顾。

笔者认为，针对马上建大客户部不成熟的安防监控企业我们可以分2步走，第一步先建行业营销部，第二步再过渡到行业大客户部。如下图所示：

Figure 3第一步：行业营销部

如上图所示，行业营销部不与办事处争夺客户，他主要负责行业解决方案的推广、培训、支持、解决方案相关的合作伙伴系统的建立，以及协助办事处调用解决方部资源。

Figure 4第二步：行业大客户部

如上图所示，未来行业营销部转化为行业大客户部。主要负责客户关系的维系。由行业大客户经理根据客户需求和现状，给客户规划解决方案，协调相关资源。

笔者杨峻简介：

曾任IBM全球企业咨询服务部Siebel CRM实践领袖和总负责人。再此之前在Siebel Canada核心研发部门工作4年，参与了Siebel第一个BS产品的研发：Siebel 7.0。同时参与了多家华尔街投行CRM的实施工作。18年IT经验，14年CRM实施和项目管理经验，11年CRM售前和咨询经验，9年创业和公司管理经验，2年北大讲师经验。

参与了上百企业的CRM售前或实施工作：海康威视、苏州科达、美的、海尔、上海通用、宇通汽车、克莱斯勒、蒙牛、大自然地板、皇朝红酒、金欧利、美林、高盛、摩根斯坦利、民生银行、阳光保险、国金证劵、安邦保险、建行、北京银行、兴业银行、北京农商银行、石家庄银行、渤海银行、成都商行、汉口银行、北京证劵、华夏基金、上投摩根…